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供应链管理:销售渠道合伙人制度

李晓红公司法规

2019-08-09 09:09
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卖点介绍:销售是企业的生命线,所谓“业绩自百病,大单解千愁”!如何快速拓展市场,先赚钱回来,是每个老板面临的头等大事。销售以市场为导向,经历了销售1.0到3.0的时代跃迁。

销售1.0时代:业务员推销

业务员推销,

经历了早期的开店等顾客上门的推销,

俗称“坐销”阶段,

和跑市场跑客户阶段,

俗称“行销”。


市场经济刚刚起步、商品奇缺的时代,

坐销已经能够赚得朋满钵满。


比如改革开放较早的广东省,

广州的各批发市场聚集了全国各地客商,

坐在家门口就可以卖货到全国。


广州的白云区三元里皮具批发市场、

流花服装批发市场、

芳村茶叶市场、

中山八路的童装、母婴、玩具批发市场,

中大布匹市场、

婚纱一条街等,

每天接待的世界各地、

五湖四海的客商。


这个时候靠的是老板的精明和业务员的推销。

客商们货比三家,

款式新、质量不错,价格再谈砍点下来

——或者在总数上抹掉零头,

或者再让老板多送两件,

基本上都能现场交钱、拿货。

老板们喜笑颜开地数钱,客商们满载而归。


随着市场经济的进一步发展,

竞争也开始升级。

这个时候要想喝到头啖汤,

精明的老板们已经开始由“坐销”变“行销”:

由等客上门,

转变为主动出击,

上门找客。


于是,

业务员由“坐销”变成了“行销”:

市场要去跑——称“跑市场”;

客户要去跑——称“跑客户”,

业绩要去跑——称“跑业务”;

回款要去跑——称“跑回款”。

这个阶段考验业务员的,

不仅是头脑灵活、嘴巴甜,

还得体力好。


无论是开门迎客的“坐销”,

还是跑市场的“行销”,

这个阶段主要是靠业务员的个人能力推销,

但面临的问题是:

好的业务员,

要么被同行挖墙脚、

要么辞职单干——君不见,

现在大多数老板当初是从业务员干起的。


而留下来的业务员,

大多数是干得不怎么样的,

新招人员又是一张白纸,

前期培养也得花时间花精力。


优秀的业务员掌握了客户资源,

与客户又有信任的基础。


既然是卖货阶段,

品牌忠诚度也不高,

客户也乐得有更多的货源选择。


所以靠业务员个人能力单打独斗的销售1.0阶段,

频繁发生业务员集体辞职、

对手挖墙脚、

跳槽后的业务员被前东家起诉,

称“带走公司客户资源、侵害公司商业秘密”等事件。


最具代表性的业务员事件,

发生在1994年秋冬。

珠海格力空调的业务员“集体辞职”,

使创建不久的格力空调经历了第一次大地震。


从此,

格力不再依靠业务员个人英雄主义做销售,

而是比其他企业更早地开展品牌建设,

提升格力产品的科技含量和品质,

以品牌和品质吸引客户、留住客户。


在管理上,

格力更强调团队精神。

这次事件,

也使当时担任销售员的董明珠崭露头角,

开始担任销售部副经理,

逐步开启了格力的董明珠时代。


销售2.0时代:品牌加盟商


经历了销售人员个人英雄主义时期,

企业意识到管理销售团队是一件费时也费力的事情,

而且当时中国的消费者,

也由消费产品,

转到注重品质和服务体验,

升级为消费品牌的时代。


于是,

企业开始调整战略:

将销售管理委托给加盟商,

自己聚焦于生产。


这个时期,

同样经历了“百家争鸣”的前加盟商时期,

和“战国七雄”的后加盟商时期。


90年代中期,

企业品牌意识逐渐加强,

品牌连锁店如一夜春风,

遍地开花。


品牌总部集中在生产能力强的沿海地区,

提供产品和品牌管理,

也接受贴牌订单。


区域经销商以自己的资金和团队,

向品牌商进货,

负责某一区域的销售。


一些经销商发展壮大后,

也开始向厂家贴牌生产自己的品牌。


在“前加盟商”时期,

品牌商和经销商分工合作,

共享市场高速发展红利。

品牌连锁模式赶上了品牌消费时代的好时光,

大家都赚得盆满钵满。


品牌商利用加盟商的资金、人员和渠道,

在短时期内扩大了在全国各地的销售网络,

将品牌影响力延伸至各区域,

由批发市场的个体户升级为各写字楼里的品牌运营商。


加盟商利用品牌影响力和快速的供货系统,

加强了区域销售的市场反应能力,

积累了资金、渠道和零售管理经验。


经过十年的蜜月期,

品牌商和加盟商都进入洗牌的“后加盟商”时期。

这个时期淘汰了一部分管理能力差、服务能力弱的加盟商。


而品牌商之间的竞争也逐渐加剧,

各品牌商为了争夺优质加盟商,

开始进入白热化的战国时代。

谁争取到当地最有实力的加盟商,

谁就能在这一区域市场称雄。


做大做强的加盟商也就坐地起价,

利用自己在区域市场形成的竞争优势,

向各品牌商要资源、

要特殊照顾政策、

甚至要求品牌商直接按照自己的要求来做。


被扶持起来的加盟商“忘恩负义”的种种行为,

品牌商气得吐血。

当初董明珠面对大客户的逼宫,

就曾放出狠话:

格力拿出了几个亿来分红,

格力没有什么对不起你们的!


气愤是一回事,

被加盟商掣肘又是一回事。

面对区域内加盟商一家独大的情形,

一些有资金实力的品牌商,

开始走自建区域销售公司的道路,

打造嫡系部队。


一些品牌商开始着手打破一元格局,

筹谋在区域扶持二级经销商,

削弱对大代理商依赖的局面。


无论是自建营销公司,

还是扶持多元化的区域经销商,

都有喜有忧。


自建营销公司,

对品牌公司的全国市场管理能力是一个考验,

而且短期内需要大量现金投入。

再则,

原有的大客户在本地区经营已久,

短时间内嫡系部队无法与原加盟商争锋。


刻意扶持区域小客户,

分散区域对大客户的依赖性,

且不说小客户被扶持壮大后,

时常发生对品牌公司指手划脚讲条件。


而且,

大客户为了确保在区域霸主地位,

不会坐以待毙,

同样会利用自身优势,

对二级经销商进行打压和狙击。

区域内大小经销商为争夺市场进行诸侯混战,

直接影响到品牌在区域的发展。


品牌商与加盟商的相爱相杀,

这就是销售2.0时代的通病。


销售3.0时代:销售渠道合伙人

随着潮来潮去,

一批批品牌在陨落,

一批批新品牌在诞生。

销售渠道也由单一的门店销售,

转移到线上线下相结合的多元化销售时代。


互联网时代,

改变了人们的购物方式,

也降低了创业门槛。


在淘宝上申请个淘宝店,

靠着在工厂周边淘货源的优势,

淘宝卖家都能冲击皇冠店铺。

网络直播平台的兴起,

主播们成了新的销售力量。

自媒体的兴起,

成为第三方力量。


品牌商们突然发现,

世界变了,

原来除了业务员和加盟商,

还有更多的选择。

万众创业时代,

人人都可以成为老板。


在组织结构扁平化趋势下,

品牌商最开始在代理商层面尝试合伙人模式。

既然组织层级过多不利于快速响应市场,

利润也被摊薄,

自建营销公司又任重道远,

何不将劲敌变为藩篱。


一般是品牌商大股东转让部分股份给省级代理商,

让省级代理商成为品牌公司的股东。

而省级代理商,

也就好说自己是品牌公司老板、股东,

让区域合作的商家和二级经销商感觉是在和品牌公司直接交易,

有一种“没有中间商赚差价”的感觉。


过了段时间,

省代理体会到了“天下小股东都一样的衰”的道理。

公司既不开股东会,

又不公布财务信息(老板们都懂,公布了也是水份十足),

自己的意见又影响不了公司决策,

除了喝酒时称兄道弟,

自己在公司始终是个外来人。

所以公司小股东的身份,

比鸡肋还不如。


品牌公司也不满意了,

原本提携省代理成为股东,

那是看得起他,

相当于朝廷给地方升官施恩典。

哪知省级代理商仍然我行我素,

不仅不感恩,

反而仗着股东资格,

以反映“一线市场信息”为由,

提出诸多要求。


摆在品牌商面前的问题依然没有解决:

品牌商想解决销售终端的管理规范化问题,

要保证销售渠道的长期性和稳定性。


于是,

总公司和销售渠道合伙人的模式以一种更紧密结合的形式出现:



  销售公司合伙人模式  


举个例子:

格力在总结与代理商相爱相杀的经验基础上,

提出了销售公司合伙人模式。

格力股份与加盟商共同出资,

在各地建立区域销售公司,

负责格力空调在区域市场的销售管理。


其中,

格力股份出资51%,

成为控股股东,

拥有销售公司的管理权,

但不分取销售公司的红利;

加盟商(大客户和小客户)共同出资占49%,

配合销售公司完成年度业绩,

销售公司的分红由代理商按比例分取。

——这就是格力股份成为销售公司的母公司。



在母公司,

格力股份根据各销售公司的业绩情况,

拿出一部分股份给销售公司持有(根据销售公司的业绩完成情况而波动,一般在10%上下)。


由于格力是上市公司

公司的股票上涨直接能给销售公司带来利益。

而销售公司的这部分股权统一委托给专业机构

——河北京海担保有限公司代持,

从而保证了格力股东的稳定性。

——这就是销售公司持有母公司股份。



这种母子公司交叉持股的方式,

将销售公司和格力总公司的利益牢牢绑在一起,

将当前利益和长远利益都兼顾到。

既能保证品牌的统一管理,

又加强了市场的规范性。


同时,

加盟商销售积极性也高涨,

不仅注重当季销售,

也舍得对品牌的长远发展进行投入。

——格力股份的股票上涨,

加盟商是直接受益的。


格力的销售公司合伙人制度创新,

使格力有了自己的销售网络。

在国美和苏宁两家独大的情况下,

能杀出一条自己的营销渠道,

实属不易。


众所周知,

在国美的黄光裕入狱后,

经过老板娘杜鹃的接手,

国美短期内就恢复了对品牌商的强劲态度

——回款那是越来越长。


创业型公司和中小企业会反驳:

格力那是财大气粗的上市公司,

当然有资金、有品牌、有号召力开销售公司了!

我们开个招商会都没几个人来!


别急,

创业公司和中小企业也可以!

——城市合伙人模式的兴起,

给了广大资金薄弱、

又有创业理想的小伙伴们一个入场机会。



  城市合伙人模式 


城市合伙人,

顾名思义是以城市为单位,

区别省级代理,

从而降低了准入门槛。

城市合伙人以产业为纽带、

以品牌为中心、

以合伙人为利益基础,

融合了粉丝经济、

社区社交圈、

渠道整合的优势。


众所周知,

现在的淘宝已非十年前的淘宝了

——马云都由路人甲成了马云干爹。

现在淘宝开店的成本,

不低于开实体店

——流量贵得不是你想买就能买的。


而线下开店的成本投入,

又不是随便哪个创业公司都能承担得起的。

各经销商也没有太多资金去交加盟费、装修费,

尤其是现在各商家库存高,

进货的信心也不足,

经销商都怕压货。


城市合伙人在营销方面,

以线上推广、线下体验相结合。

品牌公司以线上推广、定期推出网红产品,

积累关注热度和粉丝群。


线下实体店以服务体验、发展会员的形式,

实现线下粉丝社交圈聚积,

从而到达“线上线下联动”的方式,

固定粉丝和发展会员。


在渠道方面,

城市合伙人可以利用现有的实体店、

工作室为基础,

根据产品和服务的需求,

开辟1-2平米到100平米不等的店中店,

为粉丝提供体验区和聚会交流空间,

不必另外投资门店。


自媒体和电商经营者,

也可以在自己的线上店铺开辟一个专栏,

作为品牌销售渠道,

从而充分挖掘现有粉丝的消费潜力,

提升卖家的货源多元化。


在库存方面,

由线下销售,

品牌公司统一发货,

解决了经销商的库存压力。

也使品牌公司在安排生产的时候,

根据全国订单量来备货,

从而降低了库存风险,

使各城市合伙人真正做到零库存销售。


对于消费者来说,

总部统一发货,

让消费者感觉“货真价实”,

不怕买到假货

就近体验、网上下单,

既有一种“没有中间商赚差价”的感觉,

又有延续了网购的消费惯性,

售后服务也比电商方便得多。


加上消费网红产品,

也让粉丝显得自己很拉风,

属于有时尚品味的潮人一族都市人都是多重身份,

既是消费者,

也是创业者。


将粉丝变成消费者,

再将消费者转化成品牌的推广者和新合伙人

——这就是社交营销的趋势,

从而实现品牌的快速成长。


为股权提供整体方案的李晓红顾问认为,

未来,

谁能将粉丝由消费者转变成合伙人,

谁就能赢得商机。


在利益共享方面,

各城市合伙人不仅能从自己发展的粉丝和会员的消费中,

拿到品牌公司的现金提成,

还能得到公司的年终业绩奖励。


除了业绩奖励,

城市合伙人还能得到品牌公司的内部股份。


品牌公司根据当年各城市合伙人的贡献值,

通过定向增发、股权期权、限制性股权等方式,

面向城市合伙人进行股权激励,

从而使各城市合伙人能够分享品牌发展带来的红利。


可以说,

城市合伙人制度是销售公司合伙人制度的mini版,

是创业公司和中小企业发展的一个创新组织形式,

符合深度社交营销、

扁平化组织结构的趋势。


为股权提供整体方案的李晓红顾问认为,

城市合伙人制度,

也是广大渠道商转型和品牌升级的契机,

同时为广大电商、自媒体、自由职业者降低了创业合伙人的门槛。


无论是销售渠道合伙人,

还是城市合伙人,

其合伙人的具体组织形式,为股权提供整体解决方案的李晓红顾问建议,

可以采用有限合伙企业和有限公司两种形式。


在有限合伙企业税收改革前,

有限合伙企业是科技创业公司比较流行的方式,

如马云的蚂蚁金服。


但2018年宣布的股权投资合伙企业的股权收益由20%的税率,

一下子提升到35%。


有限公司的股权投资除了具有税率低的优势,

股东承担有限责任

隔离股东个人财产和家庭财产等方面,

也是承担无限连带责任的合伙企业无法比拟的。

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